A combination of increased demand for high-end brands and low-cost tourism is expected to drive the global duty-free retail market until 2019, according to a new report by Technavio.

Due to high consumer demand and affordable travel rates, the duty-free retail sector is expected to reach approximately $98 billion in revenue by 2019. As such, Technavio’s “Global Duty-Free Retailing Market 2015-2019” examines market growth by revenue and tracks emerging trends for the sector to illustrate why having a duty-free strategy can be profitable for global luxury brands.

“The global duty-free retailing market has been growing significantly because of rising consumption by the growing middle class who are traveling abroad,” said Arushi Thakur, analyst at Technavio. “The fast growth in adoption of luxury goods among developing countries such as China and Brazil increased the global duty-free retailing market to $64.83 billion in 2014 from $60 billion in the previous year.

“Among all the countries, South Korea’s Incheon Airport reported a record sales of $2 billion in 2014,” she said. “The global duty-free retailing market is expected to grow at a CAGR of 8.57 percent for the period 2015-2019.”

(...)

The duty-free market has five distinctive retailers accounting for 49.7 percent of the total revenue. LVMH-owned DFS is the largest duty-free retailer, offering more than 700 of the world’s leading brands, and had a 13.1 percent revenue share of the industry in 2014.

Categories available at duty-free shops such as DFS include fashion accessories and hard luxury, fragrance and cosmetics, wine and spirits, tobacco and confectionery and fine foods. The fashion accessories and hard luxury category offers the most products, at 32.10 percent of total offerings, while perfume and cosmetics accounts for 29.21 percent of duty-free retail items.

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Legend : It’s a sweet ride around Hong Kong in one of The Peninsula’s fleet of Rolls-Royces

AND THAT IS WHY WE DO NOT RELY ENTIRELY ON BIG DATA

From #HBR, Ana Brant, March 2016.

You check into your $1,000-a-night luxury suite. Your bathroom is lovely, stocked with shampoo, body wash, lotions, soaps. Your towels are plush, plentiful, neatly folded. This is great. But where’s the hair spray? You have a meeting in an hour. You need hair spray.

You call the front desk. The front desk says, “We sell that in the gift shop, madame.”

That’s not good enough.

Why isn’t there hair spray in your bathroom?

It’s not there because a) it most likely wasn’t on the mystery shopper checklist from a ratings agency — such as AAA or Forbes Travel Guide – engaged by the hotel company to help it guarantee the consistency of its service, and b) the hotel has neither developed nor leveraged customer data at a level of granularity required to know that you are 1) a woman and 2) in town on business.

To do that, the hotel needs to know you on a much deeper level by leveraging data and turning that data into information it can use to deliver a customized experience. It can’t rely on a checklist.

Mystery shopper checklists are used not only in the hospitality industry, but also in automobile, restaurant, and retail businesses, among others. Businesses design standard processes to make sure they get good ratings by checking all the boxes on the agencies’ lists. These ratings are then used by company marketing departments to impress customers, thereby driving volume and revenue. These ratings cannot be ignored. Get a bad one, and your competition will use it to sell against you.

However, trying to provide luxury service by implementing standardized processes that will ensure compliance, with checklists designed by third parties that do not know your business as you do, will inevitably fail to address individual customer needs. These kinds of checklists address the fundamentals of good service — but meeting the requirements of the ratings agencies with standardized processes will inevitably disappoint the individual that you, as a luxury business, most need.

Catering to the individual is what defines luxury; in the luxury segment, it is the critical competitive differentiator. The challenge for any business seeking to deliver a luxury experience is to be knowledgeable enough to go beyond the standard, to have hair spray for the person who needs it whether or not it’s on a checklist.

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Ana Brant serves as director of global guest experience and innovation for the London-based Dorchester Collection, having previously served as the quality manager for The New York Palace and the area director of quality for The Beverly Hills Hotel and Hotel Bel-Air. Brant started her career with The Ritz-Carlton Hotel Company. Brant’s public speaking engagements have included the Harvard University Graduate School, the Malcolm Baldrige Awards Recipient Conference, and the 2014 Cornell Hospitality Research Summit. She’s on twitter at @AnaMaritaBrant.

Les consommateurs chinois ont dépensé 1,2 billions de yuans (164 milliards d'euros) à l'étranger en 2015. 

Plus de 60% d'entre eux ont acheté des produits de luxe. Au total, quelque 105 milliards d'euros ont été dépensés en sacs à main, cosmétiques et autres accessoires pour smartphones. Une somme qui représente 46% des ventes mondiales dans ce secteur, selon Le Quotidien du Peuple. Le ministère chinois du Commerce estime ainsi que la capacité de consommation du pays à l'international a augmenté de 27,8% par an entre 2005 et 2015, soit le double de celle du marché intérieur. 

Plus de 120 millions de touristes chinois ont voyagé à l'étranger l'an dernier, leurs dépenses atteignant au moins 12% de la consommation globale du pays. Mais parallèlement à cela, le ralentissement de la consommation intérieure préoccupe le gouvernement.

Les marques de luxe prises d'assaut à l'étranger
De fait, les prix des produits importés restent élevés comparés aux marchés étrangers. Les tarifs de 37 produits haut de gamme sont ainsi 40% à 68% plus élevés que ceux pratiqués aux États-Unis, en France et en Allemagne. 

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• Pour en savoir plus sur notre cycle de Conférences : "Chine et Luxe : enjeux et perspectives" : contacter valerie.Jourdan@promiseconsultinginc.com

As China’s outbound travel market reached 109 million people in 2015, trips abroad became more personalized, independent, and focused on meaningful experiences than ever before.

According to a new annual study by GfK released last week, Chinese outbound travel growth has been massive, with retail spending of US$229 billion in 2015. This trend has reached destinations across the globe, which have seen astounding growth rates in the past five years—South Korea has seen its Chinese visitor numbers increase by 112 percent, Thailand 263 percent, Japan 157 percent, Europe 97 percent, North America 151 percent, and the Middle East 177 percent—just to name a few.

These significant increases have been driven by the independent millennial age group, according to GfK, which states that 50 percent of China’s outbound tourists are between 15 and 29 years old. This group’s values are having a profound impact on the travel industry as their tastes shift from being those of “tourists” to “travelers.”

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Ralentissement de la croissance, lutte anticorruption, dévaluation du yuan… les secousses se multiplient sur le marché chinois. Pour faire face, les marques revoient leurs stratégies.

L'Empire du Milieu, c'est l'eldorado du luxe. Un territoire en forme de rêve éveillé pour les marques où se bousculent un million de millionnaires et une population de près de 1,5 milliard de supra consommateurs potentiels.

"Pour les Chinois, les produits de luxe ne sont pas de l'ordre du superflu mais du nécessaire", rappelle Jonathan Siboni, président de Luxurynsight, plate-forme de business intelligence dédiée au luxe. D’ailleurs, ils représentent 31% de la consommation du luxe mondial. "C'est un moyen statutaire pour se donner une place dans une société où l'aspect hiérarchique est pyramidal et fondamental." Cet impératif social fait le bonheur d’une maison comme Gucci dont 35% des ventes est le fait de clients chinois. Ils achètent chez eux mais surtout à l’étranger : deux tiers de leurs achats sont réalisés en dehors du pays.

Premiers clients de Harrods à Londres et de nos Galeries Lafayette à Paris, ces «globe-shoppers» dépensent 80% de leur budget vacances en shopping de luxe. Pour donner une idée de leur appétit, les études pointent en France des achats jusqu’à dix fois plus élevés que pour la moyenne des touristes. Dans l’Hexagone, ils ne représentent pas moins de 40% des ventes de l’ensemble du secteur du luxe. (…) Vont-ils jusqu'à moins voyager ? «Le pouvoir chinois pourrait adopter la même stratégie de contrôle des achats et des déplacements que Poutine, en Russie, qui ne souhaite plus voir ses riches ressortissants acheter des produits de luxe à l'étranger. Par définition, ils ne procurent aucun bénéfice au pays», souligne Philippe Jourdan, CEO de Promise Consulting, un cabinet de conseils en stratégie de marque.

Lire la suite sur le site Stratégie.fr (réservé aux abonnés) : http://bit.ly/1JUQkLS

• AIR FRANCE à l'heure des réseaux sociaux : à l'heure des réseaux sociaux, une entreprise ne peut pas afficher un double visage : en direction de ses clients, la volonté d'un service d'excellence et une posture de respect et d'écoute ; en direction de ses salariés, des positions de fermeture au dialogue qui semblent nourrir une violence très forte au sein des personnels. L'entreprise du 21ème siècle ne peut échapper à une transparence totale et sera jugée sur la cohérence de ses prises de position éthique et morale vis-à-vis de l'ensemble de ses publics tant internes (salariés) qu'externes (actionnaires, clients, fournisseurs, etc.). Il y a une forme d'incohérence profonde entre les images montrées à la télévision (dont certaines "détournées" par des mobiles) et la campagne institutionnelle "France is in the air".

• AIR FRANCE en tant que porte-étendard national : des cadres malmenés, poursuivis et faisant l'objet de violences physiques, voilà qui choque en dehors de la France et plus généralement renvoie à l'étranger l'image d'un pays de violences et de tensions sociales très fortes. Plus généralement, la compagnie aérienne nationale est un porte-étendard du savoir-vivre français, parce qu'elle est une entreprise nationale avant d'être internationale, parce qu'elle porte le nom de notre pays, parce que le transport aérien est le vecteur de valeurs en relation avec le voyage, le tourisme, la gastronomie, l'art de vivre et l'art de recevoir. L'impact des images montrées dépasse donc et de loin le simple cadre de l'entreprise de transport aérien, mettant en évidence la responsabilité sociale au sens large de l'entreprise (RSE).

• AIR FRANCE le choix malheureux d'un marketing autocentré : les spécialistes du transport aérien le savent bien : le changement des règles entre les acteurs, l'évolution des attentes des nouveaux passagers, le déplacement des marchés vers de nouveaux pays ou destinations, les choix faits par une concurrence affutée redessinent en permanence le paysage concurrentiel alors même que comme le rappelait J.C. Spinetta, "le transport aérien est déjà en soi et par nature une activité difficilement rentable sur une longue période". Le rebondissement d'une crise déjà ancienne et profonde chez Air France illustre à quel point un marketing autocentré peut se révéler fâcheux. Quand le client a le sentiment qu'on profite de situations acquises, il s'en va voir ailleurs tout simplement. Air France a pensé à tort que sa réputation suffisait à justifier une stratégie dépassée et des écarts de prix intolérables, oubliant que le client peut retirer aussi vite ce qu'il a précédemment accordé. 

• AIR FRANCE et l'impératif de souplesse stratégique : l’illusion d’un modèle universel de réussite a fait long feu dans le transport aérien (et dans bien d’autres secteurs) : le client est mouvant, en perpétuel déplacement, difficile à saisir, complexe dans ses choix, variant dans ses attentes. Or on ne mène pas une guerre de mouvement, voire de guérilla, avec des armées (technostructures) qui sont programmées pour des affrontements classiques. La question centrale est de savoir comment concilier des processus qui demandent stabilité et centralisation avec des tactiques qui sont-elles volatiles et obligent de toutes les façons à raccourcir  toujours davantage les temps de réponse ? La tactique est un art – ce que Grecs et Romains connaissaient depuis longtemps – mais la prédominance de la tactique n’est pas sans répercussion sur les organisations. Abandonner une stratégie linéaire et rassurante au profit d’une combinaison permanente de tactiques adaptatives ne va pas de soi et le risque est grand de désorienter les publics tant internes qu’externes des entreprises. Nombreuses sont les organisations qui en ont fait la douloureuse expérience, comme le rappelle les soubresauts du dernier conflit social chez Air France. Le risque de l’adaptation permanente, c’est au fond de confondre le conjoncturel et le structurel. Mais peut-on les dissocier aussi facilement ?

"L'actualité sociale chez AIR FRANCE est un cas très intéressant. Le relais très médiatisé des derniers rebondissements de la crise sociale des personnels ne pourra manquer de nourrir un impact négatif sur la marque Air France auprès de ses clients tant en France qu'à l'International.  Fût un temps où le cloisonnement de l'interne et de l'externe permettait à une entreprise de séparer la relation vis-à-vis de ses clients de celle qu'elle souhaitait entretenir avec ses salariés. L'explosion des réseaux sociaux, le poids d'Internet, le tournant pris par les médias font qu'aujourd'hui la communication est appréciée dans sa cohérence sur ses trois volets : la marque entreprise, la marque produit et la marque employeur. Les premières réactions enregistrées à l'étranger - en particulier aux USA - montrent à l'évidence que la clientèle d'hommes d'affaires est choquée par la violence du climat social au sein de l'entreprise : comment peut-on affirmer vouloir "réenchanter" ses clients ("France is in the air" comme le dit la campagne publicitaire en cours) alors que les images des deux vidéos les plus commentées sur Internet montrent une violence manifeste (celle des salariés) et une fermeture au dialogue (celle de la Direction), deux postures en totale contradiction avec un service d'excellence en direction de sa clientèle la plus rentable (première et affaires) - sans oublier les autres - qui passe d'abord par le respect et l'écoute ?" (Philippe Jourdan)