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    SHISEIDO à la conquète de l'Europe | @Shiseido_FR ‏ #cosmetics #fragrance @adetem

    JULIETTE GARNIER | LE MONDE | 06-06-2017

    Le marketing, axe de la relance de Shiseido

    Le groupe japonais de produits cosmétiques mise sur le parfum pour sa croissance européenne

    Shiseido s'est déjà délesté de quelques kilos. La grande dame japonaise des produits cosmétiques espère maintenant beaucoup de son lifting. " Le premier trimestre 2017 affiche une progression de 11  % du chiffre d'affaires. Notre résultat opérationnel - 10,3  % de marge opérationnelle - a atteint un record historique ", s'est félicité son PDG, Masahiko Uotani, mardi 30  mai, lors d'une rencontre avec la presse, à Tokyo.

    Nommé en  2014, cet ancien patron de Coca-Cola au Japon se démène pour ranimer le groupe fondé par Arinobu Fukuhara, un pharmacien avant-gardiste, à Tokyo, en  1872. Sous la houlette de M. Uotani, le Carlos Ghosn de l'antirides, Shiseido doit atteindre en  20201 000  milliards de yens de chiffres d'affaires (soit 8  milliards d'euros) et dégager 800  millions de résultat opérationnel. En  2016, ses ventes ont atteint 6,8  milliards d'euros, le plaçant au cinquième rang mondial loin derrière le numéro un, L'Oréal, et ses 25,3  milliards d'euros de chiffre d'affaires.

    La première phase du plan de relance a consisté à aligner Shiseido sur les standards des grands groupes mondiaux des cosmétiques. M.  Uotani impose d'abord 600  millions de dollars de réduction de coûts, entre 2015 et 2020, pour financer son marketing et atteindre 10  % de marge opérationnelle. Il comprime les coûts de fabrication, négocie avec ses fournisseurs des baisses de prix. Tout va vite. " Nous dépasserons cet objectif d'ici à la fin de l'année ".

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    BFM Business | Hermès progresse de 1,4 % après ses chiffres trimestriels | 27-04-2017 | @Hermes @BFMBusiness

    Interview donné sur BFM Business par Philippe JOURDAN, CEO de Promise Consulting, le 27-04-2017

    Les résultats trimestriels de la Maison Hermès progressent de +1,4% d'après les chiffres communiqués à l'issue du premier trimestre. Le secteur du luxe semble plutôt bien se porter également en ce début d'année 2017. Une réalité qu'il convient toutefois de nuancer, même si les performances de la Maison Hermès en Chine semblent plus régulières que celles de ses concurrents (...)

    Si le tourisme chinois n'est pas revenu en France, il est plus présent dans le Pacifique et en particulier dans le Pacifique Sud (Australie) (...)

    Selon Promise Consulting, Hermès est la maison qui incarne le plus grand luxe en Chine (baromètre Exclusivité & Désirabilité, Chine, 2016) (...)

    En savoir plus : philippe.jourdan@promiseconsultinginc.com

     

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    Rumeurs sur la vente de #Puma | @Puma @Kering @bfmbusiness

    NINA GODART | BFM BUSINESS | 25 AVRIL 2017

    Les rumeurs autour d'une éventuelle cession de Puma par Kering vont bon train ces jours-ci. Faut-il y accorder du crédit? Réponse et analyse de Philippe Jourdan, directeur de Promise Consulting.

    puma, luxe, lvmh, under armour, kering

    [lire l'article en ligne]

    Kering s'apprête-t-il à vendre Puma? Le PDG du numéro deux mondial du luxe, François-Henri Pinault, a quitté officiellement le conseil d'administration de l'équipementier mi-avril. Aussitôt, les rumeurs de cession récurrentes de la marque de sport qui flirte avec la mode ont refait surface. D'autant qu'il avait indiqué l'été dernier qu'il conserverait ses 85% du capital Puma, au moins jusqu'en 2018. Alors que l'échéance approche, ces supputations des marchés sont-elles à prendre au sérieux? L'analyse de Philippe Jourdan, spécialiste du luxe et directeur de Promise Consulting.

    [NG] LA VENTE PROCHAINE DE PUMA EST-ELLE PLAUSIBLE ?

    [PJ] En 2014-2015, on parlait de vente parce que Puma traversait une période de remous au même moment que Gucci, qui d'ordinaire tire les résultats du pôle luxe. Du coup, les dirigeants de Kering se demandaient quelle activité il fallait céder pour supporter l'autre. Le top management de l'équipementier avait été complètement renouvelé. Björn Gulden avait pris la direction générale. Il devait solidifier l'activité sport pour rendre Puma moins poreuse aux vicissitudes du "lifestyle", la mode, aux performances très cycliques.

    Et là, il y est parvenu. Les équipes d'Arsenal et de l'OM sont tombées dans son escarcelle. Dans la mode, le recrutement de Rihanna, égérie très populaire et directrice du style, a été une très juteuse opération. Donc personnellement, je pense que si le rééquilibrage des résultats entre le pôle luxe et le pôle sport de Kering se confirme (Puma vient de relever ses objectifs 2017 après un premier trimestre où le bénéfice a doublé, à 50 millions d'euros, ndlr), la cession devient moins urgente, et moins stratégique pour le groupe. En même temps, pour réussir une belle vente, le mieux est de dire qu'on n'est pas vendeur.

    [NG] CES BONS RESULTATS NE RENDENT-ILS PAS LA MARQUE D'AUTANT PLUS BELLE A MARIER ?

    [PJ] Si la motivation était purement financière, le prix de Puma aujourd'hui serait effectivement bien plus élevé qu'hier. Mais avant de racheter Puma en 2007, la santé de l'ex-PPR ne tenait qu'aux résultats de Gucci. Depuis, François-Henri Pinault a toujours martelé vouloir faire grandir Kering sur deux jambes: le luxe d'un côté, le sport-lifestyle de l'autre. Une vente contredirait ce discours.

    Kering pourrait néanmoins avoir besoin de fonds pour financer ses investissements dans Saint Laurent et Bottega Venetta. Mais les deux jambes de Kering marchent, et lui rapportent de la trésorerie. Le groupe pourrait encore avoir besoin d'une rentrée importante de cash s'il y avait une opportunité d'achat pour le pôle luxe. Mais aujourd'hui, il n'y a pas vraiment de grandes marques sur le marché.

    [NG] SI UNE VENTE SE CONFIRMAIT, QUI POURRAIT-ETRE CANDIDAT AU RACHAT ?

    [PJ] Le numéro un mondial du luxe, LVMH, ne devrait pas se presser. Il lui faudrait apprendre un métier dans lequel il n'est pas du tout impliqué, qui ne semble pas l'intéresser. Quant aux concurrents de Puma, Adidas ou Nike, ils ne devraient pas se bousculer non plus. Dans le secteur du sport où seules trois marques pèsent vraiment, chacune avec une image, une offre, une gamme de produits et de sports bien distincts, cela n'aurait pas d'intérêt pour eux. D'autant que dans le sponsoring sportif, il y a un vrai intérêt pour les marques à ce qu'il y ait une concurrence à battre dans les matchs.

    Éventuellement, Under Armour, l'équipementier en embuscade, pourrait en avoir envie. Ce serait David qui avalerait Goliath, mais ce serait possible aujourd'hui, avec des montages financiers qui permettent d'absorber plus gros que soi par effet de levier. À condition que les résultats de Puma permettent de rembourser la dette. Or la marque a connu des hauts et des bas, sa croissance est loin d'être pas garantie. Ce serait quand même un très gros risque.

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    Sales for this luxury yacht maker are booming after #Brexit vote |#yatching #luxury @adetem

    CNBC |  |

    [READ THE FULL ARTICLE ONLINE]

    Princess Yachts, a luxury yacht maker based in Plymouth, U.K., said its retail sales rate had increased 25 percent over the past year, thanks largely to the decline in the British pound after the U.K. voted to leave the EU.

    "Brexit has given many of our customers to buy at a more favorable price in their local currency," Antony Sheriff, executive chairman of Princess Yachts told CNBC while at the Singapore Yacht Show. "But we don't count on that. We assume exchange rates at some point will even out."

    Princess Yachts says its production is entirely conducted in and around Plymouth, while competitors use a variety of global suppliers. The domestic production, coupled with the majority of its buyers being outside the U.K., has made for a beneficial combination. The pound is down about 17 percent against the dollar since the U.K. voted to leave the E.U.

    The majority of buyers of Princess Yachts come from Europe and the U.S., meaning the prices are now very attractive.

    According to the company, its yachts are now sold out through 2018, with some orders confirmed for 2019.

    Sheriff said the surge in sales actually began a few months prior to Brexit as a result of newly designed offerings, but it was then reinforced by currency moves.

    Recently, Article 50 was triggered in the U.K., which is the formal two-year process governing Britain's departure from the E.U.

    Still, a lot of uncertainty remains, which Sheriff said makes it challenging to navigate the business.

    "Nobody really knows how to plan for the future," he said. "If there's one thing that would be useful for the government is to give us some degree of certainty as to what the plan is on the Brexit side and some degree of certainty that border taxes will not distort the market."

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    #YSL installe son nouveau siège rue de Bellechasse, Paris (VII) | @luxury @adetem

    LE PARISIEN.FR | LUNDI 10 AVRIL 2017 | ELODIE SOULIE 

    [LIRE L'ARTICLE EN LIGNE]

    Les tractopelles et une grue sont toujours à l’œuvre, dans la cour d’honneur de l’ancienne Abbaye de Penthémont, mais ce n’est toujours que le début : entamé fin 2015, entre la rue de Bellechasse et la rue de Grenelle (VIIe), le chantier va en effet durer une bonne année encore, mais son impact devrait s’atténue dès cet été, dans l’enceinte historique de l’ancienne abbaye cistercienne du XIIIe siècle. C’est là que la maison Yves Saint Laurent installera son nouvel écrin, son siège et des showrooms, dont l’ouverture est confirmée pour mai ou juin 2018 et l’ensemble dessiné par les architectes parisiens Lagneau et Chaix-Morel.

    Le prix à payer pour les petites rues tranquilles et leurs immeubles cossus ? Bruit, poussières, ballets de camions et horaires élastiques… Des « nuisances » dont plusieurs riverains ont déjà saisi la maire (LR) du VIIe, Rachida Dati. Priée de faire le point avec la maison de luxe et de lui demander de « faire cesser dans les meilleurs délais toute forme de nuisance », la maire d’arrondissement a rencontré les dirigeants de YSL. Bilan de la rencontre : un calendrier qui permettra aux moins aux habitants de se préparer… « La fin du gros œuvre dans la cour d’honneur est prévue pour le 26 mai, annonce Rachida Dati dans son courrier à l’intention des riverains. A cette date, la grue sera déposée. La couverture des toits sera achevée le 25 août et le gros œuvre des bâtiments un mois plus tard », précise la maire.

    Pour autant, tout ne deviendra pas tout de suite luxe, calme et volupté : en mai commenceront les travaux d’aménagement intérieur, et dès novembre le revêtement du sol de la cour d’honneur, qui demandera près de 4 mois de chantier. Entre-temps la maison Yves Saint Laurent a néanmoins bien l’intention d’organiser un défilé, dans ce décor inachevé. A terme, le site de 10 000 m2, qui servit de retraite pour « dames de qualité », de caserne militaire et même d’entrepôt, avant d’abriter l’ancien ministère des Anciens Combattants, retrouvera « l’esprit Rive gauche » et Saint-Laurent retrouvera son berceau historique. La toute première boutique YSL avait ouvert à deux pas de là il y a 50 ans, rue de Tournon.

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    @Kawa @ygourven | Le "Digital expliqué à mon Boss" vient de sortir | @Editions_Kawa @FrenchWeb

    « LE DIGITAL EXPLIQUÉ À MON BOSS » : LE TOUT-PUISSANT CONSOMMATEUR DIGITAL 

    Philippe Jourdan, Valérie Jourdan et Jean-Claude Pacitto, respectivement associés fondateurs de Promise Consulting Inc. et chercheur associé à l’ESSCA, par leur expertise dans le marketing et le digital, ont souhaité apporter leur contribution au « Le Digital Expliqué à mon Boss », un ouvrage de Yann Gourvennec et Hervé Kabla édité chez Kawa à paraître le 16 mars. Le livre traite du digital, de son poids dans notre quotidien de consommateur mais aussi dans celui des entreprises.

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    @Adetem | @RFM | Découvrez en exclusivité l'éditorial du n°258 de la plus ancienne Revue de Marketing Française

    Pour ce numéro 258 de la Revue Française du Marketing, nous avons retenu quatre articles traitant de sujets très différents, certains couvrant des domaines déjà explorés mais leur apportant un regard nouveau, d’autres ouvrant de nouveaux horizons à notre discipline. Ainsi l’autonomisation (« empowerment ») a fait l’objet de nombreuses recherches dans le champ de la consommation, mais les auteurs ont choisi de l’étudier dans le contexte particulier du consommateur-patient. Le second article s’appuie sur l’entropie – une méthode de mesure de la performance de la couverture d’un territoire par une enseigne – pour l’appliquer au Drive, permettant ainsi de questionner l’efficacité des stratégies d’implantation de ce nouveau mode d’achat sur notre territoire. Enfin le troisième article modélise l’apport de la valeur sociale perçue dans le cas des grandes surfaces alimentaires implantées en Tunisie, en insistant sur le rôle médiateur de la satisfaction dans la relation entre la valeur sociale perçue et la fidélité. Enfin le dernier article aborde la problématique de la consommation écologique dans le cas particulier des pays émergents, en prenant l’exemple de l’Algérie.

    Comme nous en avons pris l’habitude, nous reprenons dans cet éditorial, les points forts de chaque article : une « mise en bouche » pour vous ouvrir l’appétit et vous inciter à les lire dans leur totalité. 

     

    L’empowerment du consommateur-patient

    empowerment, marketing, adetem, rfmLe premier article « L’empowerment du consommateur-patient : adaptation et validation d’une échelle de mesure », traite de la validation d’une échelle de mesure dans un contexte bien particulier, il est vrai. Certains pourront objecter que la mise au point d’un instrument de mesure forme une partie bien « ingrate » de notre discipline. La psychométrie est pourtant une discipline essentielle tant il est vrai que ce « qui se mesure justement s’énonce clairement » et qu’il n’est pas de démonstration scientifique qui ne s’appuie sur une métrique incontestable et éprouvée. Manel Ben Ayed et Nibrass El Aoud ont choisi de travailler sur la mesure du concept d’empowerment du consommateur dans une situation bien particulière, celle de patient hospitalier. Rappelons que l’empowerment vise à « promouvoir la capacité de l’individu à contrôler sa propre vie », une démarche parfaitement en phase avec les nouveaux rapports qui s’établissent entre le patient et le corps médical dans le cadre des thérapies modernes (autonomisation des pratiques de soin, implication du patient, adoption de mode de vie et de comportement plus sain, etc.). En matière d’autonomisation (« empowerment ») des organisations, l’échelle de Spreitzer (1995), qui s’appuie sur les travaux de Zimmerman fait foi : elle comprend 4 dimensions, la signification, la compétence, l’autodétermination et l’impact mais demeure trop spécifiquement attachée aux problématiques organisationnelles. Dans le domaine de la santé mentale, les travaux de Roger et al. (1997) font autorité, mais semblent manquer de pertinence dans le contexte des maladies chroniques. Dans ce domaine, l’empowerment du patient suppose que pour « être en bonne santé, l’individu doit être capable de provoquer les changements, non seulement dans son comportement personnel, mais aussi dans les situations sociales et les organisations qui influencent sa vie ». L’autonomisation est donc à la fois un concept d’action et un processus d’activation. Les auteurs s’inscrivent dans le paradigme de Churchill dont ils suivent rigoureusement les étapes, faisant précéder leur mise au point quantitative d’une étude qualitative auprès de 19 patients atteints de diabète de type II et d’une interview d’experts mêlant spécialistes de l’empowerment (5) et spécialistes de la diabétologie (3). Au final, trois dimensions sont retenues : l’autoconscience, l’autodétermination et l’autoefficacité. Les articles en relation avec le « marketing » de la santé sont suffisamment rares dans notre discipline pour souligner le mérite des auteurs d’aborder ici un éclairage intéressant, dont les champs d’application pourraient déborder largement celui des seules maladies chroniques.

     

    Le Drive et la couverture territoriale des réseaux de distribution

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    Dans le second article, « Le Drive et la couverture territoriale des réseaux de distribution », deux enseignants-chercheurs de Rennes, David Vyt et Gérard Cliquet, s’intéressent aux stratégies d’expansion de ce nouveau mode de commercialisation au sein des enseignes de distribution. Depuis 2004, copiant en cela la pratique de points de restauration rapide, les enseignes de distribution alimentaires, culturelles et aujourd’hui de santé (pharmacies) ont multiplié les points de « click & collect » : le consommateur commande en ligne ses articles et les retire dans un entrepôt dédié. La rentabilité hétérogène de ces nouveaux points de vente amène fort justement les auteurs à s’interroger sur les logiques d’expansion et d’implantation dans le cadre d’un maillage territorial : la question posée est de savoir si les Drives alimentaires sont « des outils efficaces pour permettre aux réseaux d’optimiser leur maillage territorial » ?  Deux enseignes sont étudiées, Auchan (Auchan Drive et Chronodrive) et Leclerc (Leclerc Drive) sur le territoire français, ces deux enseignes totalisant 75% du marché du Drive. Pour les auteurs, le Drive est un mode de distribution qui s’inscrit dans « l’ère de la logistique participative », permettant de compenser le relatif insuccès du e-shopping, en particulier parce qu’il se traduit par une économie pour le distributeur sur les frais logistique et des coûts de transport au dernier kilomètre : « le shopper devient un client-transporteur ». En 2015, ce sont plus de 6 millions de ménages qui se sont laissés séduire par ce nouveau mode d’achat, qui totalise 4,2% de parts de marché des produits de grande consommation. Les auteurs partent du constat que les enseignes n’ont pas nécessairement optimisé leur implantation de Drives, préférant les concentrer dans les territoires où elles étaient déjà fortement implantées en termes de magasins (dans une logique de mise en réseaux ou de réticulation). Les logiques sociodémographiques ne sont pas non plus nécessairement suivies ! Pour statuer sur l’efficacité du maillage territorial, les auteurs recourent au calcul éprouvé de l’entropie (indice de concentration), permettant de mesurer la performance de la distribution spatiale des points de vente. Ainsi, les hypermarchés Auchan affichent une entropie de 0,81 sur une échelle de 0-1, une performance bien meilleure qu’Auchan Drive (0,77) et Chronodrive (0,78). Une même conclusion s’applique dans le cas de Leclerc. Au terme de leur étude, les auteurs sont ainsi amenés à nuancer l’affirmation des enseignes selon laquelle « les Drives accolés serviraient à maintenir leur position dans une aire de marché (stratégie défensive) alors que les Drives déportés serviraient à conquérir de nouveaux territoires (stratégie défensive) » : les gains d’entropie relative mettent en évidence un apport des Drives déportés marginal en termes d’extension de la couverture territoriale. Par ailleurs, les enseignes ont parfois fait le choix peu cohérent de développer le Drive dans des territoires fortement peuplés de seniors par ailleurs peu utilisateurs de ce nouveau mode d’achat. Ce travail qui s’inscrit – comme le soulignent les auteurs – dans une perspective de construction de connaissances sur le Drive ouvre des perspectives très intéressantes pour les managers de la distribution.     

     

    Les conséquences relationnelles de la valeur perçue par les visiteurs en grande surface 

    supermarché

    Dans le troisième article de ce numéro « les conséquences relationnelles de la valeur perçue par les visiteurs en grande surface », trois jeunes chercheurs, Hechmi Najjar, Inès Mhaya et Imen Ben Jannet s’intéressent à une dimension fondamentale de la relation entre le consommateur et la marque, la valeur sociale perçue, en l’appliquant plus particulièrement au cas des grandes surfaces, dont le développement et le positionnement en Afrique du Nord, et plus particulièrement en Tunisie, présentent naturellement des spécificités propres. Les auteurs repositionnent la valeur sociale en tant que dimension de la valeur perçue et s’intéressent aux conséquences relationnelles de la valeur sociale, dans la mesure où l’espace de vente est naturellement un lieu propice aux interactions sociales (avec le personnel de vente et les autres clients). La valeur sociale est évidemment plus spécifiquement recherchée dans la mesure où elle accroît la satisfaction de l’expérience d’achat et partant la fidélité des clients. Les auteurs postulent que la satisfaction est une variable médiatrice de la relation entre la valeur sociale perçue de l’enseigne et la fidélité à cette même enseigne, généralisant à la valeur sociale un raisonnement le plus souvent appliqué à la valeur perçue dans son ensemble. Pour valider leurs hypothèses, les trois chercheurs ont procédé à une enquête en face-à-face auprès de 397 clients tunisiens de grandes surfaces. La valeur sociale perçue est appréhendée dans ses deux dimensions constitutives, les interactions avec le personnel de vente et les interactions avec les autres clients de l’enseigne. A l’issue de l’analyse des données collectées, les auteurs démontrent que la satisfaction joue un rôle médiateur de la relation entre la valeur sociale perçue et la fidélité à l’enseigne, dont on peut évidemment penser qu’elle forme un objectif majeur de la stratégie des enseignes. Dans cette optique, la valeur sociale est un levier d’action intéressant pour le manager d’enseigne, celui-ci pouvant soit agir sur la disponibilité et le sens du service des vendeurs, soit sur le degré d’interaction entre les clients qui fréquentent son magasin. Si la première dimension de la valeur sociale semble assez évidente, la seconde est moins souvent citée : l’interaction sociale entre les clients peut être créée sinon augmentée dans des espaces de rencontres et d’échanges interpersonnelles, pour essayer de nouveaux produits, s’initier à l’utilisation, en apprendre plus sur les bénéfices ou les promotions dans des espaces physiques ou virtuels d’échanges et de partage mis à disposition par l’enseigne, etc. Au final, les enseignements de cette recherche fournissent des axes d’action très opérationnels, même si on peut supposer que l’attrait des grandes surfaces n’est pas nécessairement comparable au sein de la société tunisienne et dans nos pays occidentalisés.

     

    La consommation des produits écologiques dans les pays en développement

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    Le dernier article de ce numéro, « La consommation des produits écologiques dans les pays en développement : exploration de la préférence des consommateurs entre un produit fabriqué localement et un produit importé d’un pays développé », porte sur la consommation des produits écologiques, dont il convient de souligner qu’elle a été abondamment étudiée dans le contexte de nos pays développés, mais fort peu dans celui des pays en voie de développement. Mr Achabou Mohamed Akli, enseignant chercheur à l’IPAG, a choisi d’étudier l’influence de l’attribut du pays d’origine sur la préférence des consommateurs pour des produits écologiques dans les pays en voie de développement, et plus particulièrement l’Algérie. En introduction, l’auteur insiste à juste titre sur la nécessité d’impliquer les pays émergents sur la problématique de la consommation écologique, sous réserve d’échouer dans la voie d’un développement durable élargi à l’ensemble de la planète. La mondialisation des réseaux commerciaux, l’interconnexion des Etats dans les organisations internationales, et la pression des organisations non gouvernementales contribuent à cet objectif. Une des questions abordées par cette recherche est de savoir si un consommateur de pays émergent va préférer un produit écologique local à un produit équivalent importé d’un pays développé. La réponse n’est pas nécessairement simple dans la mesure où à l’attrait pour la qualité – souvent associée aux produits importés – s’oppose la fierté identitaire et la réduction des facteurs polluants du transport dans le cas d’une consommation nationale, et ce dans un contexte de sensibilisation accrue aux enjeux du développement durable. Pour autant, plusieurs facteurs économiques (moindres ressources, consommation de survie de première nécessité, etc.) et politiques (corruption des élites, achat de la paix sociale, accent mis sur le seul développement accéléré, etc.) semblent également s’opposer au développement d’une consommation écologiquement responsable dans les pays en développement : le développement pur et simple serait donc au final souvent préféré au développement durable. L’auteur met en œuvre une expérimentation fondée sur l’analyse conjointe pour étudier le poids des critères de choix dans le cas de l’achat simulé d’un produit de liquide vaisselle. Le critère du pays d’origine (l’Algérie versus la France) et la nature écologique ou non du produit sont deux des facteurs manipulés, en plus du prix. 130 consommateurs, recrutés de manière empirique dans divers lieux de la capitale algérienne, ont accepté de se prêter à l’expérimentation.  Au final les enseignements du modèle additif des utilités retenu montrent que les consommateurs aisés montrent une préférence plus marquée pour un produit écologique, et que si tous les consommateurs quels que soient leurs revenus montrent une préférence pour le produit importé de France, elle est plus prononcée dans le cas des consommateurs à faibles revenus. La valeur écologique du produit en tant que critère de choix est quant à elle essentiellement conditionnée par le degré de familiarité avec la notion de produits écologiques. De notre point de vue, cette notion de familiarité recouvre partiellement la dimension de sensibilité aux enjeux d’une consommation écologique. Au final, l’auteur insiste sur quelques recommandations simples pour les fabricants de produits importés dans les pays en voie de développement : la labellisation écologique ne peut s’affranchir de la mention explicite du pays d’origine. Pour ce qui concerne les fabricants locaux, le chemin qui reste à parcourir est encore long, tant le public est encore peu informé sur les enjeux écologiques d’une consommation durable. Enfin, la combinaison d’une certification crédible et d’une solide renommée internationale semble être le « ticket gagnant ».

    Nous vous souhaitons une très bonne lecture de ce numéro que nous avons volontairement souhaité éclectique dans la sélection des sujets abordés, une manière de rendre hommage à la grande diversité des sujets abordés dans notre discipline, le marketing.

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    Philippe Jourdan | rédacteur en chef

    Jean-Claude Pacitto | rédacteur en chef adjoint

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    Dans le #luxe la tendance est au #vert | In #luxury business, the trend turns on #Green | @Gucci @LVMH @COP21

    FROM CAROLINE ROUSSEAU | LE MONDE | 17 FEVRIER 2017
     

    LES MARQUES HAUT DE GAMME PARLENT ENCORE PEU DE DÉVELOPPEMENT DURABLE, MAIS LES GRANDS GROUPES QUI LES ABRITENT, COMME LVMH ET KERING, COMMENCENT A EXPLIQUER LEURS ACTIONS ET A AVANCER DES RÉSULTATS.

    Le 9  février s'est ouvert à New York le long tunnel des Fashion Weeks qui, après Londres et Milan, s'achèvera à Paris le 7  mars au soir. Un mois frénétique où il sera question de l'automne-hiver 2017-2018, de silhouettes, de directeurs artistiques, de stars et starlettes au premier rang… En tendant l'oreille, on entendra peut-être quelques acheteurs évoquer les niveaux de prix délirants ou la baisse de fréquentation des boutiques, mais personne ne parlera " gaz à effet de serre ", " empreinte carbone ", " traitement des eaux usées "…

    La mode s'accommode mal de ce vocabulaire et des catastrophes qu'il suggère. Pourtant, les deux géants du CAC 40 que sont LVMH (37,6  milliards d'euros de chiffre d'affaires) et Kering (11,5  milliards) – ils représentent à eux seuls une trentaine de marques de luxe et de mode parmi les plus influentes au monde – commencent à s'exprimer sur les actions qu'ils mènent en matière de protection de l'environnement, de façon désormais plus structurée.

    Si le groupe de Bernard Arnault s'intéresse depuis vingt ans aux questions d'empreinte environnementale sous la houlette de -Sylvie Bénard, directrice environnement de LVMH, à la tête d'un service de onze personnes, son programme LIFE (LVMH Initiatives For En-vironnement) n'est apparu qu'en  2013. Des vins et spiritueux aux marques de mode et parfums (Guerlain est en pointe dans ce domaine) jusqu'à la distribution (notamment Sephora), tout le monde est sensibilisé. Cela a permis à LVMH d'annoncer les premiers résultats du fonds -carbone qu'il a mis en place en interne en janvier  2016 : depuis un an, à chaque fois qu'une maison émet une tonne de gaz à effet de serre, elle doit investir 15  euros dans des projets innovants permettant justement de limiter ces émissions. En novembre dernier, le fonds avait récolté 6  millions d'euros.

    " La préservation des ressources naturelles est une priorité inscrite au budget de LVMH ", souligne Sylvie Bénard. En  2016, le montant consolidé des dépenses liées à la protection de l'environnement a atteint 23,8  millions d'euros (13,5  millions de charges d'exploitation et 10,3  millions d'investissements). Un total qui comprend aussi les dépenses indirectes liées notamment à la haute qualité environnementale des bâtiments, à la formation technique des équipes ou au mécénat environnemental.

    Chez Kering, François-Henri Pinault a pris le sujet en main et prêche personnellement la bonne parole auprès de ses présidents de marques (Gucci, Bottega Veneta, Yves Saint Laurent, Balenciaga…). " Le développement durable, ce n'est pas seulement une responsabilité et une nécessité, c'est une opportunité d'innover, de créer de la valeur à travers de nouveaux modes d'organisation et, en fin de compte, de bâtir un modèle d'affaires plus pérenne, défend le PDG. Le luxe, qui a cette capacité à lancer les tendances, a une responsabilité majeure dans ce domaine… "

    " QUELQUE CHOSE AVEC LA COP 21 "

    Le groupe s'est doté en  2012 d'un comité développement durable au niveau de son conseil d'administration. Il publie depuis 2015 un compte de résultat environnemental (Environmental Profit &  Loss) concernant 100  % de ses marques. Parmi elles, Stella McCartney, pionnière du luxe durable, qui a fait du zéro cuir et zéro fourrure sa marque de fabrique, publie son propre compte de résultat environnemental depuis l'an dernier. L'occasion pour la styliste de communiquer sur une réduction de 35  % de son empreinte environnementale sur ses approvisionnements " matières " entre 2013 et 2015.

    " Les analystes s'intéressent de plus en plus à la façon dont les entreprises abordent les questions de développement durable car elles font partie intégrante du risk management. Il est important de comprendre que si nos convictions sont sincères, cela ne nous empêche pas de raisonner en tant que groupe coté : on y croit, et c'est bon pour le business ", précise Marie-Claire Daveu, directrice du développement durable chez Kering, dont le service bénéficie d'un budget annuel de 10  millions d'euros. Le groupe indexe d'ailleurs les bonus de ses PDG sur leurs performances environnementales.

    " Il s'est passé quelque chose avec la COP 21, et quelles que soient ses motivations, le monde de l'entreprise s'intéresse davantage à ces enjeux, décode Sylvain Lambert, associé responsable du développement durable chez PwC. Au départ, en  1993, nous étions deux pour tout le cabinet d'audit. Maintenant, nous sommes 40 en France et 800 dans le monde répartis dans 65  pays, explique-t-il. Ce qui est frappant aussi, c'est l'intérêt -croissant depuis 2010 du capital investissement pour les entreprises à la croissance éco-compatible. En quinze ans, le luxe a mesuré les effets potentiellement négatifs d'une mauvaise prise en compte de ces enjeux qui peuvent ruiner l'image d'une marque. Mais il y a aussi une donnée concrète : l'échéance approche. Quand, au Sommet de la Terre à Rio, en  1992, on parlait de l'épuisement des ressources minières ou agricoles dont dépend cette industrie, la perspective de 2030 ou 2050 semblait bien lointaine… Pour ces maisons de luxe encore patrimoniales, l'idée de pérennité et la notion de transmission de l'entreprise sont cruciales, elles ont donc anticipé. Heureusement, car 2030 c'est demain… "

     

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    T. TALK NYC | Which Fashion Houses have the 'Hottest' brands?" | Thursday, February 2nd NYC

    TRAUB & Threadstone invite you to the First T.TALK |Thursday, Feb 2nd, NYC

    "WHICH FASHION HOUSES HAVE THE 'HOTTEST' BRANDS?"

    Discussion led by the founders of the Worldwide Barometer Exclusivity & Desirabil| ity of Luxury Brands Index

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    Luca Solca, Head of luxury goods research of financial services firm Exane BNP Paribas. Luca is the #1 ranked analyst for luxury coverage.

    &

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    Philippe Jourdan, Partner at Promise Consulting, the premier luxury marketing research firm in Europe focused on measuring brand equity.

    Thursday, February 2nd, 2017, 6:30 PM

    Le Skyroom | 22 E 60th Street, NY 10022

    PLEASE RSVP TO ahafkin@marvintraub.com by January 27th

    Space is limited so a prompt RSVP is appreciated.

     

    marvin traub, threastone, fashion, luxury, new-york

     

     

     

     

     

     

     

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    @Hermes_Paris : Morphing into a #megabrand | via Luca Solca Exane BNP

    JANUARY 2017 | LUCA SOLCA | EXANE BNP

    HERMES INTERNATIONAL: HERMES MORPHING INTO A MEGA- BRAND

    [TO CONTACT US]

    The Hermès paradigm (as we saw it)
    Over time, Hermès has built a most enviable position in the luxury goods industry (The Epitome of Modern Luxury). This - in our view - was built on four pillars: 1) frustrating demand for its iconic leather models; 2) using adjacent product categories to provide accessible entry price points (Entry Price Points and the real Nature of Luxury Goods), while keeping the core leather products expensive and out of reach (Category Segregation); 3) sticking to organic growth and avoiding acquisitions; and 4) maximising retail space productivity and ROIC.

    Hermès is changing ...
    Hermès seems to be moving away from its tried-and-tested formula of frustrating demand for its iconic products. It has, in fact, increased leather goods manufacturing capacity over the past few years. The principle of 'category segregation' also seems to have been discarded, as consumers can buy Hermès handbags at significantly lower prices and just north of EUR1,000. These are not Birkin or Kelly, obviously, but they are still Hermès handbags: Evelyne, Garden Party, Picotin, etc.

    ... and morphing into a Mega-Brand
    We think that 'demand frustration' and 'category segregation' were the two traits that set Hermès apart from mega-brand peers. With these gone, the 'genetic difference' between Hermès and - say - Louis Vuitton is more difficult to identify. Hermès is still more desirable in the eyes of some consumer nationalities (Measuring Brand Exclusivity and Desirability - China), but this seems more a difference in 'intensity' than in 'nature' as other consumers seem to have the opposite perception (Measuring Brand Exclusivity and Desirability - France).